Há 15 anos, aprendi uma lição que ficou marcada e mudou a minha forma de agir para sempre. Eu era um jovem gerente no Google quando a minha chefe me deu uma tarefa simples para ser executada. Fiquei ressabiado, porque era uma tarefa que poderia ser feita por um analista júnior. Perguntei a ela por que queria que eu fizesse, e não um aspirante. A resposta: “Porque eu quero que ela seja executada no seu nível.”
Aquilo me pegou de jeito. Existem problemas de diferentes níveis — e, claramente, problemas complexos não podem ser resolvidos por quem não tem experiência. Mas problemas simples podem (e muitas vezes devem) ser resolvidos por profissionais mais experientes.
Permita-me ilustrar com os níveis hierárquicos do Google. Lá, há nove níveis de profissionais. Do nível 1 ao 4 estão os cargos mais júnior, de analistas a coordenadores. Do 5 ao 9, os cargos vão de gerentes iniciantes a diretores sênior.
Imagine um problema de nível 3, ou seja, que um analista desse nível poderia resolver. Suponhamos que a tarefa seja a elaboração de um relatório com dados históricos de receita de um determinado portfólio de clientes. O analista acessa o sistema CRM, extrai os dados prontos, conforme requisitado — pronto, problema resolvido.
Por outro lado, um analista mais sênior poderia ir além. Ele explora o briefing com a sua gerente, questiona ao ponto de definir limites, premissas e objetivos. Pergunta sobre o propósito do relatório, quem é a audiência, qual é o formato desejado… Com isso, entrega algo mais personalizado.
Não há limites para incrementar a qualidade. Outro profissional pode fazer benchmark com áreas correlatas e adotar o formato de relatório utilizado por elas. Se o tempo permitir, ainda aperfeiçoa esse modelo e compartilha as melhorias. Eventualmente, os dados de receita podem ser categorizados por verticais da economia, como varejo, bens de consumo e serviços, e comparados com indicadores dessas mesmas verticais no mercado. E por aí vai.
A partir daquele dia, passei a encarar de outra forma as demandas mais simples que recebia. Decidi, conscientemente, deixar que todos soubessem — através do meu trabalho — que alguém sênior executou tal tarefa. Mesmo como diretor, ao mentorear profissionais, eu brincava: se eu fosse incumbido de empilhar blocos de post-its, as pessoas saberiam que um profissional nível 8 fez a pilha.
Com o tempo, essa mentalidade passou a contaminar positivamente o time. Quando um líder se dispõe a executar algo básico com excelência, envia um recado silencioso — mas poderoso: aqui, ninguém está acima do trabalho bem feito.
Isso introduz, naturalmente, o conceito de cultura de excelência e visão de dono — que se espalham de cima para baixo. Também ajuda a combater o comportamento típico de “delegação vazia” (jogar tarefas para baixo apenas por hierarquia). Esse tipo de atitude, infelizmente comum, só cria distanciamento entre o líder e sua equipe.
É como um maestro que, vez ou outra, senta-se ao piano para mostrar à orquestra o espírito da peça.
O perigo é sutil. Ao longo do tempo, vi muitos bons profissionais serem consumidos pelo ego — por acreditarem que certas tarefas estavam abaixo deles. Começa com um olhar torto para uma tarefa simples, evolui para o desprezo por processos básicos e, quando se percebe, o profissional já perdeu o contato com a operação — e com o time.
Executar mantém a cabeça estratégica com os pés no chão. Me lembra os atletas de elite que continuam treinando os fundamentos todos os dias. Aprendi com meu amigo, bi-medalhista olímpico e mestre do judô, Tiago Camilo OLY: a jornada do verdadeiro judoca começa quando se conquista a faixa preta. Para todas as graduações — inclusive para faixas-pretas — as aulas sempre começam com os fundamentos básicos, como quedas e os golpes mais simples. A excelência está na repetição com consciência.
Qual foi a última vez que você executou algo simples com excelência, apenas para deixar claro o nível de profissionalismo que você carrega? Às vezes, é empilhando post-its que se constrói respeito.