Recentemente chegaram a mim três casos distintos de irmãos passando a perna na própria família. Não por acaso resolvi trazer essa reflexão sobre conflitos societários familiares, mais comuns do que imaginamos. Ao escutar essas histórias, que resumirei aqui, a primeira pergunta que gritou internamente foi: como pode alguém dar um golpe no próprio irmão, ou até mesmo na própria filha?
Ainda que essa seja uma pergunta retórica, nos três casos perguntei às supostas vítimas: Vocês não viram isso chegando? Como podemos conviver por décadas com uma mesma pessoa, sangue do nosso sangue, e ainda assim não enxergar os sinais que levam a um estelionato familiar?
Neste artigo, compartilho três histórias reais que ilustram situações em que laços de sangue se tornam armas contra os próprios familiares. Além disso, abordo características comuns nos fraudadores e reflito sobre os erros na formação e gestão dessas sociedades familiares.
O primeiro caso envolve uma empresa de BPO (Business Process Outsourcing), especializada em serviços terceirizados para setores de energia e telecomunicações. A sociedade, formada por um irmão CEO e uma irmã diretora de operações, virou palco de uma verdadeira trama. O irmão tentou inicialmente desfazer a sociedade oferecendo a venda de sua parte na empresa à irmã, num blefe que se revelou mal calculado. Após a irmã aceitar a compra, ele voltou atrás e iniciou uma série de trapaças em parceria com o próprio pai. Dívidas milionárias foram forjadas em nome dela através de uma possível procuração entregue num voto de confiança. Uma nova empresa foi constituída para migrar operações e ativos. A filha, isolada e traída, viu-se forçada a mudar de estado com sua família, enquanto o pai cortou relações em apoio ao filho.
No segundo caso, uma família proprietária de uma concessionária de veículos enfrenta o drama de um irmão que desviou recursos da empresa, prejudicando pai e irmão, além de se envolver em outras fraudes. Condenado pela justiça por outras falcatruas, ele responde em liberdade, enquanto os irmãos estão há sete anos sem se falar.
O terceiro caso descreve uma fábrica de espelhos decorativos fundada pelo pai há 45 anos. Após dividir responsabilidades entre operação interna e área comercial, o irmão responsável pelas vendas decidiu abrir uma empresa concorrente com um fornecedor estratégico, desviando clientes e receitas da plataforma online da empresa original.
Três casos não formam uma estatística robusta, mas ainda assim, para o meu próprio aprendizado, fiz minha pequena investigação. Quando perguntei se nunca haviam notado um comportamento duvidoso sobre os irmãos, pais ou filhos, a resposta não foi imediata. Houve pausa para reflexão, como se a pergunta fosse uma surpresa. Talvez não seja uma reflexão natural pensar deliberadamente, com profundidade, se nosso próprio irmão nos passaria para trás.
De qualquer forma, as respostas que ouvi convergem para a mesma direção. Todos levantaram características narcisistas muito fortes nos irmãos fraudadores. Existe uma necessidade insaciável de admiração, pouca ou nenhuma empatia, exploração de relacionamentos, manipulação e grandiosidade extrema. Comportamentos que no passado se refletiam apenas em pequenos movimentos que não chamavam tanto a atenção.
Nos tempos que precederam o ápice dos conflitos, a extravagância foi descrita como um sinal em comum: compra de bens de luxo como relógios Rolex; outro fazia viagens internacionais recorrentes em um momento que o irmão sócio passava dificuldade; e outro foi descrito pelo irmão como “alguém que gostava do oba-oba, da ostentação”.
Talvez seja necessário aplicar um teste psicológico antes que o familiar ingresse na empresa, mesmo que seja como funcionário e não como sócio.
Mas como nascem as sociedades familiares?
Em geral vemos um fundador que traz seus filhos para perto do negócio para um dia fazer a sucessão. Contudo, a sucessão acontece frequentemente sem planejamento. Os pais agem com o chapéu de pais querendo proteger a família e construir o legado, e não com o chapéu empresário querendo proteger a empresa. Como conselheiro de empresa tenho visto uma preocupação maior com o planejamento sucessório, mas ainda é uma área muito árida, principalmente quando envolve múltiplos familiares.
Num desses negócios, o filho começou aos 15 anos e aos 45 nunca teve outra experiência profissional. Num cliente meu, todos os filhos começam trabalhando na empresa desde muito jovens, alguns sequer entraram na faculdade por se tratar de uma família muito rica, noutro a descendente saiu da faculdade já com uma bela sala de escritório e salário alto para recém formado. Esse tipo de tratamento é típico da relação entre pai e filho, não entre empresário e funcionário.
Escolher um profissional ou sócio de dentro da família não deveria ser diferente da escolha de um profissional ou sócio externo. Quando trazemos um profissional para nossa equipe, esse tem que se mostrar capaz em diferentes aspectos. E ao longo do tempo mostrar evolução, além de demonstrar um comportamento ético e ilibado. Por que deveria ser diferente com a família? Um bom planejamento sucessório pode resolver isso.