Vivemos em tempos líquidos — tudo muda o tempo todo. Você já deve estar cansado de ouvir isso, não é? Mas vou entregar uma outra vertente dessa afirmação. No mundo financeiro, damos outro nome a essa instabilidade: volatilidade. E volatilidade, para quem toma decisão, não é poesia nem teoria — é risco.
Grandes eventos geopolíticos estão tomando conta da agenda econômica e criando alta variação nas taxas de juros ao redor do mundo e nos preços de praticamente tudo. Mal nos recuperamos do impacto da pandemia e logo vieram novas guerras armadas na Europa e Oriente Médio, e agora, mais fortemente, a guerra comercial entre Estados Unidos e China marcada pelo tarifaço de Donald Trump. O impacto foi imediato: instabilidade generalizada nas bolsas, tensão em cadeias globais de suprimento e uma reconfiguração estratégica nas empresas que dependem de fornecedores asiáticos.
Tudo isso tem trazido muita volatilidade aos mercados. Você pode até não estar operando ações, mas sua empresa está. Cada produto, cada cliente, cada campanha, não deixa de ser um ativo comercial e uma aposta. O problema é que muitos empresários ainda tomam decisões como se estivessem em 1995: somente com base em feeling, intuição e um plano de negócios que só existe no PowerPoint. E não percebem que a gestão de portfólio — de produtos, de clientes, de canais — é uma disciplina que vale tanto para o mercado financeiro quanto para qualquer negócio que queira crescer de forma inteligente.
Essa é mais uma lição para quem achava que geopolítica era conversa para diplomatas. Não é. A volatilidade de um mercado pode ser disparada por um único tweet.
A pergunta que importa para o CEO atento não é “quando isso vai acabar?”, mas sim: “estou preparado para o próximo movimento brusco?”
Quando tudo balança, o que segura?
A resposta pode parecer contraintuitiva: o que se valoriza em tempos voláteis são os ativos menos voláteis. Vejam a tendência do ouro. O ouro, por ter valor intrínseco, é um ativo seguro, portanto, tem sido a melhor reserva de capital em tempos de crise. Nos últimos dois anos acumula valorização de mais de 60%. Para olhos atentos, eis a oportunidade.
Pense em 2020. O mercado despencava, mas empresas com modelos de receita recorrente, base diversificada de clientes e oferta clara de valor sofriam menos — e, em alguns casos, até cresciam.
A lógica é a mesma de um barco em alto-mar. Quando vem a tempestade, não adianta ter o barco mais rápido, e sim o mais estável. Negócios que dependem de um único produto ou cliente tendem a afundar mais rápido quando o mar vira.
Essa lógica já é bem conhecida por gestores de portfólio financeiro. Mas por que ela ainda é ignorada por gestores de negócios?
Gestão de portfólio não é só para investidores
Em 2004, enquanto cursava o MBA em economia do setor financeiro na USP, aprendi sobre a Teoria Moderna do Portfólio, proposta por Markowitz em 1952. Ela trouxe uma mudança radical de mentalidade. Ela afirma que o risco de um portfólio não é simplesmente a soma dos riscos de cada ativo. A correlação entre os ativos importa mais do que você imagina.
Em outras palavras: não basta ter “vários produtos” ou “muitos clientes”. Você precisa ter produtos e clientes que se comportem de forma diferente diante de contextos distintos.
É como montar um time de futebol: você não precisa de 11 craques do mesmo estilo. Precisa de jogadores que se complementem. Um negócio com um portfólio concentrado em um único tipo de cliente ou setor é como um time que só sabe atacar — exposto no primeiro contra-ataque do mercado.
O seu portfólio está correlacionado demais?
Muitos empresários caem na armadilha da diversificação ilusória. Acham que estão diversificando porque oferecem cinco tipos de serviços… para o mesmo perfil de cliente. Ou têm dez produtos diferentes… todos dependentes do mesmo canal de venda. Na prática, é como ter um portfólio de ações composto apenas por empresas de tecnologia americanas. Basta o setor esfriar, e tudo vai junto.
É aqui que a visão de Markowitz ganha força fora da Faria Lima: o segredo não está só na variedade, mas na diversidade estratégica. Um portfólio bem gerido reduz o risco não pela quantidade de ativos, mas pela combinação deles.
E por que isso importa para o crescimento?
Porque crescimento sustentável não é só sobre vender mais. É sobre vender com consistência, em diferentes contextos, com menor risco de ruptura. Um negócio com bom portfólio aguenta quedas de mercado, mudanças regulatórias e crises setoriais com mais tranquilidade.
Além disso, um portfólio bem distribuído abre espaço para inovação, sem comprometer a base de receita. Dá margem de erro. Dá fôlego para experimentar sem colocar tudo em risco.
Onde está o risco do seu negócio?
Essa é a pergunta que poucos se fazem com seriedade. Todo negócio tem risco. Mas poucos mapeiam esse risco de forma objetiva. E menos ainda tratam risco como uma variável estratégica. Só fazem isso quando já estão com o caixa apertado ou os clientes indo embora.
Um bom começo é olhar para o seu mix de receita. Quanto da sua receita vem de um único cliente? De um único produto? Como seus canais estão distribuídos? Como diferentes linhas de receita se comportam em contextos de alta ou baixa?
Se a resposta te deixar desconfortável, isso é bom. Sinal de que você está começando a enxergar o iceberg antes de bater.
E qual o próximo passo?
Traga a gestão de portfólio para o centro das decisões estratégicas. Isso exige dados, mas também exige uma nova mentalidade. Em vez de tratar cada produto como um silo isolado, enxergue como ele compõe o todo. Em vez de vender o que você tem, analise o que o seu portfólio precisa. Não raro, a decisão mais inteligente não é lançar um novo produto, mas matar o que está drenando energia e margem.
E, acima de tudo, entenda que risco é inevitável. O que você pode — e deve — fazer é gerenciá-lo de forma profissional. Como fazem os grandes investidores. Como fazem os grandes negócios.
Essa é a provocação que levo toda semana na minha newsletter Cresça ou Desapareça, no LinkedIn.
Se você é CEO, empreendedor, líder comercial, ou alguém que está cansado de decisões “no feeling” e quer mais estratégia para crescer — te convido a seguir e acompanhar. A próxima edição pode mudar a forma como você olha para o seu negócio.